Ajatuksia kurssin lopussa

Tavoitteenani kurssin alussa minulla oli mm. oppia tämän opintojakson aikana perusteet johtamisesta sekä ymmärtää peruskäsitteet johtamiseen liittyen. Kurssi vastasi odotuksiani ja tavoitteitani hyvin. Olen oppinut kurssin aikana esim. yleisiä teorioita johtamisesta ja erilaisia johtamismalleja sekä yksilöiden ja ryhmien johtamiseen liittyviä asioita. Kurssin kaikkia aihealueita pystyin omassa ajattelussani yhdistämään apteekkityön maailmaan. Yllättäen esimerkiksi globalisaatiota pohtiessani löysin useita hyviä esimerkkejä koskemaan farmaseuttista työskentelyä. Lisäksi kurssin sisältöjä on jatkossa mielenkiintoista peilata esimerkiksi tv-ohjelmiin, elokuviin ja myös omaan toimintaan erilaisissa tilanteissa.

Blogin kirjoittaminen kurssin alussa tuntui erittäin työläältä toteutustavalta oppimisen seuraamisessa. Blogin laatiminen olikin yllättäen hyvin käyttökelpoinen tapa ja siinä sai tarkasti miettiä omia ajatuksiaan kustakin aiheesta. Ryhmätyönä blogin toteuttaminen oli myös järkevää, sillä työtaakkaa pystyi näin jakamaan ryhmän jäsenten kesken. Ryhmämme työskenteli mielestäni hyvin.

Johtamisen perusteet kurssi antoi hyvän alustavan pohjan johtamista käsitteleville opinnoille. Proviisorin työssä tulen varmasti hyötymään kurssin sisällöistä. Ensi keväänä aion osallistua Apteekkiliikkeen johtaminen -kurssille, jolle tämä kurssi antoi hyvää pohjustusta. Myös henkilöstöresurssien johtamista käsittelevälle kurssille olen ajatellut jatkossa osallistua.

MK

Johtamisen perusteet -kurssin aikana näkemykseni johtamisesta on monipuolistunut ja ymmärrän paremmin, että on olemassa erilaisia tapoja johtaa, ja että jotkut johtamistavat sopivat toisiin organisaatioihin paremmin kuin toisiin. Kurssi vastasi odotuksia ja myös omat tavoitteeni kurssille ovat pääosin täyttyneet. Uskon, että tämä kurssi luo hyvää pohjaa tuleville johtamisopinnoille ja tuo myös uusia näkökulmia työelämään. Esimerkiksi henkilöstöresurssien johtaminen on yksi osa-alue, johon voisin tulevaisuudessa perehtyä syvällisemmin.

Oppimispäiväkirja oli mielestäni opiskelutapana järkevä tälle kurssille, sillä pidän johtamisen opiskelussa tärkeänä omaa pohdintaa ja ajattelua, mitä blogiin kirjoittaminen tuki. Kaiken kaikkiaan kurssi siis vastasi odotuksiani ja koen oppineeni uusia asioita eri johtamistavoista ja koen myös, että ymmärrykseni asiasta on parantunut.

IV

Kurssin aikana olen oppinut erilaisista johtamistavoista ja -teorioista. Sain myös uusia näkökulmia esimiehenä toimimiseen, joten kurssin alussa asettamani tavoitteet täyttyivät. Kurssilla oppimani lisäsi myös ymmärrystä erilaisia johtamistapoja ja organisaatioita kohtaan, omaa johtamistyyliään joutuu muokkaaman esimerkiksi työskennellessä eri toimialoilla tai erilaisissa organisaatioissa. Myös henkilökohtaisilla ominaisuudet tulee huomioida niin alaisena kuin esimiehenä toimiessa ja ne kannattaisi huomioida esimerkiksi erilaisia työtehtäviä jaettaessa. Aion jatkossa lisätä osaamistani osallistumalla johtamiseen liittyville jatkokursseille. Muutaman vuoden opiskeltuani opiskelutavat ovat jo kovin rutinoituneet enkä koe niitä enää tarpeelliseksi muuttaakaan.. Oppimispäiväkirja on hyvä tapa prosessoida oppimaansa ja reflektoida sitä meidän tapauksessa apteekkimaailmaan.

HJ

Tavoitteenani oli kurssin aikana saada perustietämys erilaisista johtamiskäytännöistä ja -teorioista, joita voi sitten hyödyntää työelämässä. Tavoite täyttyi mielestäni kurssin aikana varsin hyvin. Kurssin aikana sai kattavan kuvan erilaisista johtamiseen liittyvistä asioista ja johtamistyyleistä. Kurssilta sai hyvät pohjatiedot syventäviin opintoihin ja oppimia asioita voin soveltaa myös jatkossa työelämään. Omia opiskelutapojani en kurssin pohjalta ole suuremmin muuttanut enkä muuttamassakaan. Oppimispäiväkirja suoritustapana ei ole mieluisin, mutta tässä tapauksessa se toimi ihan hyvin.

IP

Tavoitteeni Johtamisen perusteet -kurssille olivat oppia ymmärtämään johtamisen ja organisoinnin peruskäsitteet sekä johtamisen perustehtävät. Lisäksi toivoin saavani malleja ja ajatuksia pohjaksi tulevaisuudelle omaan käytännön johtamistyöhön. Kurssi oli mielestäni erittäin mielenkiintoinen ja tietoa johtamisesta sekä siihen liittyvistä asioista olikin enemmän kuin saatoin ennen kurssia kuvitella. Tavoitteeni täyttyivät ja kurssi ylitti odotukseni. Kurssilla opittuja asioita on mielenkiintoista vertailla esimerkiksi yritysmaailmassa tapahtuviin asioihin ja uutisiin. Joihinkin kurssin osa-alueisiin aion perehtyä vielä syvällisemmin, kuten esimerkiksi henkilöstöresurssien johtamiseen. Oppimispäiväkirjan kirjoittaminen blogimuotoon  sopi tälle kurssille hyvin vaikka koinkin sen haasteelliseksi.

KR

Innovaatio- ja muutosjohtaminen

Oppimistavoitteet:

• Osaat kertoa muutoksen roolista organisaatiossa
• Osaat kertoa, mitä innovaatiojohtaminen on ja sen merkityksestä liiketoiminnassa
• Tiedät eri näkökulmista innovaatioihin ja muutokseen
• Tiedät, mitä valmentava johtaminen on (johtamisen uudet suuntaukset)
  
  

Ihmiset reagoivat muutokseen erilailla ja on olemassa erilaisia suhtautumismalleja muutostilanteessa.  Näitä ovat tarkkailijat, kriitikot, innostujat ja kyynikot.

Mielestäni muutos on väistämätöntä, ja monilla aloilla muutoksia tehdään tiuhaan tahtiin. Teknologian kehittyminen vaikuttaa myös osaltaan tähän. Esimerkiksi apteekissa tietojärjestelmät ovat kehittyneet ja eReseptin käyttöönotto on muuttanut työskentelyä huomattavasti. Lisäksi farmaseuttien ja proviisoreiden työnkuva on kokonaisuudessaan muuttunut reseptin toimittamisesta kokonaisvaltaisemman lääkeneuvonnan suuntaan. Näin suuret muutokset ovat varmasti aiheuttaneet muutosvastarintaa, mikä on normaali tapa reagoida muutokseen. Innovaatiolla tarkoitetaan uuden prosessin, tuotteen tai palvelun luomista, jolla on vaikutusta yrityksen tapaan toimia.

Luentokalvoissa mainittiin että innovatiivisen työntekijän taustalla vaikuttaa usein innovatiivinen johtaja. Tämä pitää varmasti paikkansa, sillä jos johtaja ei halua edistää asioita eikä itse innostu kehittämisestä, heikentää se myös työntekijän innovatiivisuutta. Olosuhteiden tulisi siis olla sellaiset, että työntekijät kokevat innovatiivisuuden kannattavana. Työntekijöiden innovatiivisuus laskee, jos he kokevat että kaikki uudet ideat kuopataan ja ideoiden esittäminen johtoportaalle on vaikeaa tai kiusallista tai työntekijää ei kuunnella. Jos työpaikalla vallitsee kielteinen vahtaamisen ilmapiiri, eivät työntekijät myöskään uskalla kehittää itseään, vaan tekevät kiltisti asiat johtajan määräämällä tavalla kyseenalaistamatta toimintamalleja.  Tällainen ilmapiiri tappaa innovatiivisuuden, joka on välttämätöntä yrityksen kehitykselle. Avoin keskustelu ja palautteen antaminen johtajan ja työntekijöiden kesken on tärkeää. Lisäksi työntekijöiden tulee ymmärtää miksi innovatiivisuutta tarvitaan.

Vierailevana luennoitsijana oli Suvi von Becker Talentreestä, joka puhui valmentavasta johtamisesta. Valmentavan johtamisen eli coachingin tavoitteena on herättää henkilön oma innovatiivisuus valmentajan avustuksella. Valmentaja esittää kysymykset, joiden tarkoitus on henkilön oivalluttamiseen ja potentiaalin vapauttaminen. Näin herätetään innostusta ja ratkaisukeskeistä ajattelua. Mentoroinnissa puolestaan ohjaajan näkemys on oleellisessa osassa

KR

Viestinnän johtaminen, liiketoimintaetiikka ja yhteiskuntavastuu

• ymmärrät viestintäprosessien tärkeyden eri tasoilla
• osaat kertoa eri viestintälähestymistapojen hyödyt ja puutteet
• osaat arvioida kriittisesti viestinnän valtaa
• ymmärrät liiketoimintaetiikan merkityksen
• osaat kertoa liiketoimintaetiikan eri näkökulmista
• tiedät mitä yrityksen yhteiskuntavastuu tarkoittaa

Viestintä on tärkeä osa yrityksien ja organisaatioiden toimintaa. Organisaatiot koostuvat ihmisistä, jotka viestivät sekä keskenään että myös muille (Clegg, Kornberger ja Pitsis 2011). Näin ollen organisaatioiden voidaankin ajatella olevan keskenään kommunikoivia yhteisöjä. Viestinnäksi luetaan muun muassa juorut, PR, markkinointikampanjat ja yrityksen web-sivut. (Luennoilla käytiin läpi myös itselleni täysin vieras käsite kybernetiikka. Kybernetiikka on tiedettä, joka tutkii kommunikaatiomekanismeja koneissa, organismeissa ja organisaatioissa. Kybernetiikka on muuttanut viestinnän käsitteen yksisuuntaisesta molempisuuntaiseen.

Organisaatioissa on useita viestinnän tasoja. Dyadinen viestintä on kahden henkilön välillä tapahtuvaa viestintää. Se voi olla esimerkiksi työnjohtajan ja työntekijän välinen keskustelutilanne. Jos viestintään osallistuu useampi kuin kaksi henkilöä puhutaan pienryhmäviestinnästä. Esimerkki pienryhmäviestinnässä on toimiminen työryhmässä tai organisaation sisäisessä pienemmässä tiimissä. Kun yhteisö/organisaatio viestii puhutaan organisatorisesta viestinnästä. Organisatorinen viestintä voi olla joko sisäistä tai ulkoista. Sisäisessä viestinnässä viestintä on kohdistettu esimerkiksi organisaation henkilöstölle ja on yleensä luonteeltaan arkipäiväistä. Ulkoisessa viestinnässä taas kohdistetaan viestintä ulkoisille sidosryhmille, kuten asiakkaille. Tällöin viestiminen on yleensä suunnitelmallista ja harkittua.

Yrityksen yhteiskuntavastuu (CSR). Termi tarkoittaa yrityksen velvoitetta toimia vastuullisesti niin kansallisesti kuin globaalistikkin. Usein yritykset sisällyttävät tähän myös vapaaehtoisesti yhteiskunnallisia ja ympäristöllisiä näkökohtia. Asiayhteydessä tuli esiin myös yrityksien vihertyminen, mikä tarkoittaa, että yritys yrittää omaksua mahdollisimman paljon vihreitä käytäntöjä omaan liiketoimintaan. Usein taustalla näissä muutoksissa lienee kuitenkin vain yhtiön julkisivun kiillottaminen. Yritykset myös usein julkaisevat vuosittain CSR-raportin, jossa kerrotaan, mitä kaikkea vastuullista yritys on tehnyt.

Luennoilla esiteltiin myös erilaisia näkökulmia etiikkaan ja pohdittiin voidaanko eettisellä toiminnalla, jopa parantaa yrityksen tulosta. Asiaan liittyi myös ryhmätehtävä, jossa esiteltiin erilaisia näkökulmia yritysten eettisyydestä ja näistä piti valita eniten omaa arvomaailmaa kuvaaja vaihtoehto, jonka jälkeen oli debattia aiheesta.

IP

Kilpailukyky ja globalisaatio

Oppimistavoitteet:

• tunnet globalisaation ympärillä olevan keskustelun
• osaat selittää, miksi ja miten yritykset globalisoituvat
• ymmärrät, että globalisaatiolla on sekä positiivisia että negatiivisia vaikutuksia yksilöön, organisaatioon, yhteiskuntaan ja kansakuntiin

http://media.mediapolitics.net/2014/12/mediapolitics-media-globalization-3.jpg

Globalisaatiolla tarkoitetaan kansainvälistymistä eli kehittymistä kohti täydellistä integraatiota erilaisilla elämän osa-alueilla. Globalisaation tasoja voivat olla esimerkiksi talous, kulttuuri, hallinto, politiikka, kauppatavarat, informaatio ja ihmiset. Informaatio kulkee nykyisin hyvin nopeasti mantereelta toiselle ja voimme halutessamme reaaliajassa seurata maailman tapahtumia. Matkustaminen onnistuu helposti, nopeasti ja suhteellisen edullisesti esim. lentokoneella, laivalla tai vaikka omalla autolla maasta toiseen. Liiketoiminta toimii puolestaan ilman kansallisia rajoja ja tavarat kulkevat ympäri maailman yötä päivää. Apteekkien arjessa globalisaatio ilmenee nykyisin lääkkeiden erittäin hyvänä saatavuutena, minkä mahdollistaa hyvin toimivat kuljetusketjut lääketehtailta eri puolilta maailmaa Suomen lääketukkuyritysten kautta jokaiseen Suomen apteekkiin. Käytännössä tämä ilmenee apteekin asiakkaalle siten, että lääkevarastosta puuttuva lääkevalmiste on pääsääntöisesti haettavissa apteekista seuraavana päivänä.

Yritykset globalisoituvat monista eri syistä johtuen. Omistajuuteen liittyvät edut mahdollistavat saman tuotteen tuotannon jo käytössä olevilla menetelmillä ympäri maapallon. Tällöin jo tehdyillä tutkimus- ja tuotekehitysinvestoinneilla saadaan paljon suuremmat tuotot aikaan, perustamalla tehtaita uusille markkina-alueille. Haasteina tähän liittyvät mahdollisesti vieras kieli kohdealueella, erilainen poliittinen ympäristö sekä jo olemassa oleva kilpailu. Sijaintia koskevat edut voivat osaltaan ohjata myös yritysten globalisoitumista. Tällaisia etuja ovat mm. alhaiset työntekijöiden palkat, valtion myöntämät tuet, verohelpotukset, uudet vähän kilpaillut markkina-alueet, hyvä ja edullinen raaka-aineiden saatavuus (cost of resources) tai paikallisesti hyvin koulutettu väestö, mikä mahdollistaa uudet innovaatiot. Kansainvälistymiseen liittyvät edut ilmenevät puolestaan esimerkiksi toimilupien (franchise) ja lisenssien muodossa. Tällöin alkuperäinen yritys voi välttää erilaisia riskejä, kuten puutteellista johtamista toisessa maassa tai kilpailun tuomia riskejä, omassa toiminnassaan.

Globalisoituminen voi olla yrityksille myös hyödyllistä tuotannon määrän kasvuna. Economies of scale -termillä ymmärretään tuotannon määrän kasvun vaikutusta tuotteen alentuneeseen hintaan. Tuotteen hintaa voidaan siis laskea esimerkiksi tilaamalla raaka-aineita edullisempaan hintaan suurina määrinä sekä investoimalla tuotannollisesti tehokkaampiin valmistuslinjastoihin. Economies of scope tarkoittaa taas laajan markkinoinnin ja jakelun vaikutusta tuotteen hintaan laskevasti. Tämä näkyy esimerkiksi lääketukkujen hankkiessa suuria eriä eri lääkevalmisteita ja muita tuotteita ympäri maailman ja välittämällä keskitetysti näitä tuotteita edelleen apteekkeihin.

Yritykset globalisoituvat monilla eri tavoilla riippuen markkinoiden luonteesta. Erilaistumattomat markkinat johtavat keskitettyihin globaaleihin yrityksiin, jotka toimivat ympäri maailman tytäryhtiöiden avulla (esim. Microsoft). Hyvin erilaistuneet markkinat alueittain voivat aikaan saada itsenäisiä monikansallisia yrityksiä, joiden täytyy tuntea paikalliset markkinat sekä osata reagoida oikein paikallisiin muutoksiin (esim. autojen valmistajat). Kansainväliset yritykset toimivat puolestaan markkinoimalla tuotteitaan maailmanlaajuisesti, mutta toimivat pääasiassa vain pääkonttorillaan tai -tehtaallaan. Täysin globaalisti toimivia yrityksiä ”tytäryhtiöiden verkostoja” kutsutaan ylikansallisiksi yrityksiksi. Tällaisia yrityksiä on vaikea rajata, ne ovat vähemmän hierarkkisia ja tieto kulkee yrityksen sisällä moniulotteisesti. Ylikansalliseksi yritykseksi voidaan ajatella esimerkiksi Googlea. Yritykset voivat myös globalisoitua strategisten allianssien myötä. Tällöin yritykset sopivat keskinäisestä toiminnastaan ja tekevät myös yhteistyötä keskenään. Fuusiossa puolestaan kaksi eri yritystä sulautuvat yhteen muodostaen suuremman uuden yhtenäisen yrityksen. Yritysostossa taas yleensä suurempi yritys ostaa pienemmän ja yrityksen nimi säilyy samana.

Globalisaatiolla on sekä positiivisia että negatiivisia vaikutuksia yksilöihin, ympäristöön, kulttuureihin, organisaatioihin, valtioihin sekä yhteiskuntiin. Globalisaation myötä monikansalliset yritykset voivat markkinoiden ja kovan kilpailun kustannuksella käyttää hyväksi kehitysmaiden halpaa työvoimaa ja resursseja. Ympäristöä ei tällöin oteta välttämättä riittävästi huomioon puutteellisen lainsäädännön vuoksi. Luonnonvaroja käytetään holtittomasti, energian tuotannossa suositaan ”halpoja” ja helposti käytettäviä uusiutumattomia energianlähteitä, eliölajeja kuolee sukupuuttoon sekä taudit leviävät tehokkaasti ympäri maailman. Työolosuhteet voivat olla hyvin puutteelliset ja lapsityövoiman käyttö arkipäivää. Kouluttamaton ja vähävarainen kansanosa voi näin kärsiä globaalista liiketoiminnasta. Kirjassa ilmeni termi ”necrocapitalism”, jolla ymmärretään juuri sosiaalisen ja kapitalistisen vallan aikaan saamaa riistoa ja köyhyyttä kohdemaassa. Esimerkkeinä tällaisesta vaikutuksesta ovat 1800-luvun kolonialismi ja imperialismi.

Globalisaation hyvinä puolina voidaan nähdä nykyisin työpaikkojen syntyminen. Globalisaatio voi myös olla edistävä asia kehitysmaiden tilanteen parantamisessa, kun suuret yritykset siirtävät tuotantoaan edullisen työvoiman maihin. Ihmisillä on mahdollisuus liikkua maasta toiseen hyvin nopeasti ja kulttuurit sekoittuvat helposti keskenään. Globalisaatiosta suurimpina hyötyjinä voidaan ajatella olevan länsimaiset hyvin koulutetut ja kielitaitoiset ihmiset. Toisaalta elintaso on noussut ja ihmisoikeudet parantuneet useissa kehitysmaissa kansainvälisten säädösten ja yritysten ansiosta. Lisäksi tiedon saanti ympäri maailmaa on yhä useamman ihmisen ulottuvilla.

Globalisaation lisäksi luennoilla muutosjohtamisesta kertoi Hydroline Oy:n toimitusjohtaja Mikko Laakkonen. Muutosjohtamisessa on ensimmäisenä tärkeää kartoittaa nykyinen tilanne sekä mitä halutaan kehittää ja mitä tapahtuu tällä hetkellä kilpailijoiden toimesta. Seuraavaksi on selvitettävä yrityksen arvot, markkina mahdollisuudet sekä tulevaisuuden visio. Lisäksi tarvitaan selvät tavoitteet, strategia ja indikaattorit yrityksen toimintaa varten. Jotta yrityksessä saataisiin muutos toteutumaan, on työntekijät perehdytettävä hyvin ymmärtämään uusi visio ja strategia. Henkilökuntaa on myös koulutettava säännöllisesti. Viimeisenä askeleena muutosjohtamisessa toistuu jatkuva toiminnan kehittäminen, sisäinen viestintä ja markkinointi. Mikko korostikin luentojen lopuksi tavoitteiden tärkeyttä, muutoksen välttämättömyyttä, sillä maailma muuttuu jatkuvasti sekä johtajana töihin ryhtymistä ja esimerkkinä työntekijöille toimimista.

MK

Byrokratian ja organisaatiosuunnittelun johtaminen

Oppimistavoitteet:

·         ymmärrät Max Weberin ja byrokratian merkityksen johtamisajattelulle

·         ymmärrät kuinka ja miksi niin monet organisaatiot ovat samanlaisia muotoilultaan ja käytännöiltään

·         tiedät mikä on kontingenssiteoria

·         osaat keskustella koosta, teknologiasta ja ympäristöstä avainkontingensseina, jotka liittyvät organisaation rakenteeseen

·         ymmärrät byrokraattisten organisaatiomallien rajallisuuden ja tutustut uudempiin organisaatiomalleihin

Byrokratia määriteltiin luennolla hierarkiasta koostuvaksi organisaatiomuodoksi, jossa tietämys ja asiantuntijuus on erilaistettu. Weberin byrokratian ideaalimallilla tarkoitetaan hallintomallia, jossa ihmisillä on tarkat toimenkuvat sekä selkeät ohjeet työtehtäviensä tekoon ja heidän valtansa pohjautuu pelkästään työntekijöiden ammattitaitoon ja asemaan. Päätökset tehdään organisaatiossa persoonattomasti sääntöjen mukaan, ettei ketään suosittaisi. Viestintä tapahtuu tavallisesti ylhäältä alaspäin, eli johdosta työntekijätasolle, ja organisaation toiminta on rationaalista sekä laskelmoitua johdon asettamien tavoitteiden toteuttamiseksi. Mallissa esimiehellä on huomattavasti valtaa, mutta samalla myös vastuuta. Esimies vastaa kaikista päätöksistään, vaikka olisikin delegoinut tehtäviä organisaatiossa alaspäin.

Apteekin organisaatio on varsin hierarkkinen ja siinä on yllättävän paljon yhtäläisyyksiä byrokratiamalliin. Henkilöstön tulee olla suorittanut tietty koulutus, jotta voi toimia farmaseutin, proviisorin tai apteekkarin tehtävissä. Eräisiin tehtäviin vaaditaan riittävä koulutus ennen kuin niitä voi tehdä, esimerkiksi apteekin tekninen henkilökunta ei saa antaa lääkeneuvontaa tai valmistaa lääkkeitä ja apteekkarina saa toimia vain laillistettu proviisori. Apteekissa on myös lukuisia sisäisiä toimintaohjeita, viranomaismääräyksiä sekä lakeja ja säädöksiä, joita apteekin tulee noudattaa toiminnassaan. Myös apteekin toimintaa dokumentoidaan mm. reseptipäiväkirjalla, kirjaamalla ja raportoimalla ex-tempore valmistusta, huumausainekirjanpidolla jne. Lukuisilla ohjeilla ja säännöillä sekä toiminnan dokumentoinnilla varmistetaan laadukkaat apteekkipalvelut koko Suomessa. Monesti myös viestintä tapahtuu ylhäältä alaspäin, vaikka nykyään viesti kulkee pääasiassa toiseenkin suuntaan.

Byrokraattinen organisaatiomalli toimii varmasti hyvin poliisilaitoksen ja puolustusvoimien kaltaisissa organisaatioissa. Kriisitilanteissa jokaisella osallisella tulee olla tiedossa oma paikka ja tehtävä. Tilanteet tulevat monesti niin nopeasti eteen, ettei siinä ole aikaa eikä tarkoituksenmukaista alkaa pohtimaan erilaisia toimintatapoja tai kyselemään muiden mielipiteitä siitä, miten tässä tilanteessa olisi parasta toimia. Kuten luennollakin kävi ilmi, byrokraattinen toimintamalli ei varmasti ole kovinkaan hedelmällinen luovilla aloilla, joissa rajojen rikkominen ja uuden keksiminen on toivottavaa.

Kontingenssiteoriassa on kolme avainkontingenssia: ympäristö, teknologia ja koko. Avainkontingenssit muokkaavat orgaanisaatiota ja organisaatio yrittää puolestaan mukautua niihin. Organisaatiolla on todennäköisesti byrokraattinen rakenne, jos sen ympäristö on vakaa ja hyvin ennustettavissa oleva, jos se omaksuu rutinoituja teknologioita ja jos kyseessä on suuri organisaatio. Mekanistisessa organisaatiossa suorittavan työn tekijöillä on yksinkertaisia ja toistettavia tehtäviä, ympäristö on vakaa, organisaation vastuut ja auktoriteetit on määritelty tarkasti ja johtamiskäytännöt ovat hierarkkisia. Mekanistisia organisaatioita ovat esimerkiksi puolustusvoimat, poliisi, sairaalat, autotehtaat ja pikaruokaravintolat. Orgaanisessa organisaatiossa puolestaan on dynaaminen ja monimutkainenkin toimintaympäristö. Henkilöstöltä toivotaan luovuutta ja innovaatioita. Vastuut, päätöksenteko ja kommunikointitavat riippuvat tilanteesta. Mainostoimistot, konsulttitoimistot ja tutkimustyötä tekevät yritykset ovat yleensä orgaanisia organisaatioita.

HJ

Kulttuurien ja vallan johtaminen

Oppimistavoitteet:

• tiedät mitä organisaatiokulttuuri on
• tiedät miksi organisaatiokulttuurin johtaminen voi olla haastavaa
• osaat selittää erot organisaatiokulttuurin eri näkökulmien välillä
• ymmärrät, että valtakonfliktit ovat normaaleja organisaatiossa
• osaat johtaa valtaa osana normaalia johtamisagendaa
• osaat kuvata myös pehmeitä tapoja, joilla valtaa käytetään

Organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan mm. organisaation arvoja, uskomuksia, toimintatapoja sekä yhteisiä sääntöjä. Se on voinut syntyä jo vuosia tai jopa vuosikymmeniä sitten, jolloin sen muuttaminenkin voi olla haastavampaa. On myös hyvä tiedostaa, että samassa organisaatiossa voi olla erilaisia organisaatiokulttuureita eri tiimien tai osastojen välillä. Organisaatiokulttuuria kuvaamaan on kehitetty jäävuorimalli, jossa jäävuoren huippu kuvaa näkyvissä olevaa ja tietoista organisaatiokulttuuria. Tähän kuuluvat mm. organisaation tavoitteet, työnjako, säännöt ja ohjaus sekä rationaalisuus. Valtaosa organisaation kulttuurista on jäävuoren tavoin näkymättömissä. Organisaatiossa valitsevat asenteet, arvot ja tunteet sekä keskinäiset henkilökohtaiset suhteet ovat monesti näkymätöntä tietoa.

Edgar H. Schein on luokitellut organisaatiokulttuurin tasot kolmeen luokkaan: artefaktit, kannatetut arvot ja perusolettamukset. Tasolla 1 on artefaktit, joilla tarkoitetaan organisaation näkyviä ominaisuuksia, kuten arkkitehtuuria, univormuja ja kalusteita. Apteekissa artefakteja ovat esimerkiksi henkilökunnan käyttämät työasut sekä apteekkien tunnus, vihreä risti, joka on hyvin yleisesti ja kansainvälisestikin tunnettu. Nämä ovat yrityksen näkyviä elementtejä, mutta ne eivät kerro läheskään kaikkea organisaation kulttuurista. Yrityksen kannattamat arvot muodostavat Scheinin mallin toisen tason, joka sisältää työntekijöiden normit ja arvot organisaatiossa. Farmasian alalla apteekkitoiminnan eettiset ohjeet ohjaavat apteekkien toimintaa. Asiakas ei niistä ole välttämättä tietoinen, mutta ne ovat taustalla ohjaamassa henkilökunnan työtä. Kolmas taso on kaikkein tärkein ja se muodostaa organisaatiokulttuurin ytimen eli organisaation perusolettamukset. Ne voivat olla tiedostamattomia, mutta ne muokkaavat alitajuisesti organisaation kahden muun edellä mainitun tason toimintaa. Tiedostamattomiin arvoihin on myös kaikkein vaikeinta vaikuttaa.

Vahvassa organisaatiokulttuurissa normit ja yrityksen ydinarvot ovat laajasti jaettuja ja hyväksyttyjä. Johtaja on suuressa roolissa luodessaan organisaatiokulttuuria, koska hänen toiminnalla on suuri vaikutus organisaation ilmapiiriin. Apteekissa suurin vaikutus ilmapiiriin on apteekkarilla. Jos esimies luottaa henkilökuntaansa ja luo positiivista ja kannustavaa ilmapiiriä, eli hyödyntää pehmeää vallan käyttöä, uskon, että myös työntekijät ovat motivoituneempia työhönsä. Jos esimies on vaikeasti lähestyttävä ja tyrmää kaikki kehittämisehdotukset kuuntelematta perusteluja, niin ei se varmasti lisää henkilöstön sitoutumista työhönsä. Työpaikan hyvä ilmapiiri näkyy myös asiakkaille hyvänä asiakaspalveluna, koska kyllä työpaikan sisäiset ristiriidat heijastuvat myös ulospäin. Täytyy kuitenkin muistaa, että jokaisella työntekijällä on vaikutusta työpaikan ilmapiiriin eikä esimies yksin pysty pelastamaan täysin tulehtunutta tilannetta. Työpaikalla valtaa käyttävät muutkin kuin esimies. Työpaikkakiusaaminen voidaan nähdä negatiivisena vallankäyttönä, jossa henkilö eristetään muusta työporukasta tai hänen itsetuntoaan lytätään jatkuvasti ja tietoisesti. Avoimella ja suvaitsevaisella työilmapiirillä kitketään myös näitä vallankäytön ikäviä ilmiöitä.

Selkärangaton johtaja ei osaa tehdä päätöksiä, jolloin jonkun muun on pakko niitä tehdä. Tällöin voidaankin kysyä kenellä on valta ja kuka vastaa seurauksista. Mielestäni hyvän johtajan tulee käyttää valtaa, koska hankalin esimiestyyppi ei ota kantaa ongelmiin ja väistelee vastuun kantamista. Asioihin tulee ilmaista mielipiteensä toki alaisiaan tarvittaessa kuunnellen, mutta samalla päätöksistään vastuuta kantaen. Luennolla kysyttiin, tarvitaanko enää johtajia, jos valta annetaan yksilöille ja tiimeille. On hyvä, että vastuuta jaetaan, mutta kyllä johtajiakin vielä tarvitaan esim. organisaation toiminnan koordinointiin ja mahdollisten ristiriitatilanteiden selvittämiseen.

HJ

Henkilöstöresurssien johtaminen ja tietojohtaminen

Henkilöstöresurssien johtaminen on toimintaa, jonka ydintehtäviksi voidaan luetella

• Henkilöstön rekrytointi - esimerkiksi yrityksen houkuttelevuus työnhakijan silmissä
• Valinta - millaista työntekijää haetaan?
• Säilyttäminen - miten henkilöstö sitoutetaan työpaikkaan?
• Kehittäminen - työntekijöiden tietojen ja taitojen päivittäminen ja kehittäminen suhteessa henkilön työtehtäviin

Henkilöstöresurssien johtaminen on haasteellista, sillä se vaatii tekijältään tietotaitoa monilta eri osa-alueilta, muun muassa viestinnästä sekä juridiikasta. Henkilöstöresurssien johtaminen voidaan jakaa kovaan ja pehmeään henkilöstöresurssien johtamiseen. Kovassa henkilöstöresurssien johtamisessa työskentely on tehtävälähtöistä, ihmiset nähdään tuotannontekijöinä ja tehtävän suorittamisessa tavoitellaan tehokkuutta sekä suorituskykyä. Pehmeässä henkilöstöresurssien johtamisessa nähdään asiat ihmislähtöisemmästä näkökulmasta ja työntekijöitä pidetään enemmän kuin tuotannontekijöinä. Strategisessa henkilöstöresurssien johtamisessa pyritään siihen, että organisaation tavoitteet ovat linjassa toiminnan kanssa.

Tietojohtamisesta puhuttaessa on hyvä muistaa, että tieto on resurssin ja pääoman lisäksi myös sekä kilpailutekijä että arvontuoja. Tietojohtamisen tavoitteena on tiedon hankkiminen, luominen, jakaminen ja tallentaminen - se on siis tiedon prosessointia tietämykseksi ja toisaalta myös osaamiseksi nykyhetkeen ja tulevaisuutta silmällä pitäen. Tieto voi olla hiljaista tai eksplisiittistä eli näkyvää. Hiljainen tieto voi olla esimerkiksi työntekijän kokemuksen kautta luotu, ehkä tiedostamatonkin tapa tehdä asioita. Näkyvä tieto on puolestaan tallennettua ja jäljitettävää. Tietoa voidaan jakaa organisaatioon esimerkiksi kokemusten kautta oppimalla ja oppimaansa eteenpäin kertomalla. Tällaisesta järjestelmästä käytetään nimitystä oppiva organisaatio.Oppiminen voi olla yksi- tai kaksikehäistä: yksikehäisessä oppimisessa opitaan kuitenkaan kyseenalaistamatta asioita. Kaksikehäisessä tavassa oppia toimintatapoja kyseenalaistetaan. Tällainen kyseenalaistaminen on usein avain uusiin innovaatioihin.

Omasta mielestäni eksplisiittinen tieto organisaatiossa on usein tavoiteltavaa, sillä se muun muassa yhtenäistää toimintatapoja ja lisää läpinäkyvyyttä. Uskon, että tiedon jakaminen yksilön kokemusperäisistä ajatuksista koko organisaation tasolle luo keskustelua, kenties kyseenalaistaa nykyisiä toimintatapoja ja on ajankäytöllisestikin järkevää, jottei monet ihmiset tee esimerkiksi samoja virheitä uudestaan, jos yksi on jo oppinut tietyn tavan tehdä olevan huono. Esimerkiksi apteekeissa tiedon näkyvyys on tärkeässä roolissa, jotta varmistettaisiin toimintatapojen yhteneväisyys ja tietty taso. Tähän pyritään esimerkiksi toimintaohjeiden laatimisella. Toisaalta tuskin koskaan kaikki tieto on näkyvää - on asioita, joita ei voi kirjata ylös, ja jotka on vain opittava yrityksen ja erehdyksen kautta. Mielestäni johtajalla olisikin tärkeää olla kyky tunnistaa tämä hiljainen tieto ja sen mukanaan tuomat resurssit ja käyttää niitä organisaation hyväksi.

Tiedonkulku työntekijöiltä johtoportaaseen tai päinvastoin voi kulkea heikosti esimerkiksi siksi, että työntekijöillä ei ole uskallusta kyseenalaistaa systeemin toimintatapoja tai johtoporras ei koe työntekijöiden tarvitsevan tietoa esimerkiksi joistakin asioista, joista työntekijät kuitenkin haluaisivat tietää. Toisaalta tiedonkulun lisäksi myös halussa oppia voi olla eroja ihmisten kesken - joku on motivoituneempi kehittämään toimintaa ja toinen on tyytyväinen nykyhetkeen, eikä ole valmis muuttamaan tapaansa toimia.

Johtaminen on haasteellista, sillä johtamistilanteita ja johdettavia ihmisiä on joka lähtöön. Tarvitaan riittävää tietopohjaa, mutta tietämys ei kuitenkaan saa olla este oppimiselle, vaan kyky ajatellan asioita monesta näkökulmasta. Luennolla tuli esiin lause “johtaja oppii johtamalla”. Se jäi mieleeni, sillä johtaminen on toimintaa ja toimintaa voi usein päntätä kirjoista vain tiettyyn pisteeseen saakka - loppu tapahtuu käytännön työelämässä. Kokemus tuo varmuutta.

https://www.google.fi/search?q=tietojohtaminen&es_sm=93&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0CAcQ_AUoAWoVChMI4dyJ6eCMyQIVBhYsCh2NYA6u&biw=1366&bih=667#tbm=isch&q=ty%C3%B6ntekij%C3%A4t&imgrc=bN0CVqGBHljQUM%3A

IV